董事会的角色和个性

个人有个性，董事会也有个性。董事会成员就董事会应该做什么提出自己的观点，而团队则就什么是重要的以及他们应该解决什么主题采取集体观点。这开始定义董事会的角色，您可以看到这个角色随着组织经历其生命周期而演变。 我喜欢使用“基础”治理模型这个术语来描述组织发展的早期阶段。通常只有几个董事，没有员工，而且有很多开创性的工作要做。董事会不仅对一切负责，而且也负责所有事情。正如有人所说，当你陷入鳄鱼的脖子时，通常很难记住你的工作是排干沼泽。这几乎概括了董事在这种情况下面临的挑战，因为他们需要过多关注运营问题，而很难抽出时间考虑治理问题。 在下一阶段，该组织会变得更大、更成功，并将拥有一些员工，包括首席执行官或执行董事。


这是董事会性格的“运营”模式，因为他们仍然大量参与日常事务，并且主要在会议 中东手机号码清单 期间审查运营问题。此时，他们开始真正认识到处理治理是一项重要责任，但成功通常是粗略的。 Around the Web网络周围 赞助 如何：使眼睛恢复到 20/20 视力 How To: Restore Eyes to 20/20 Vision如何：使眼睛恢复到 20/20 视力 20/20 Vision20/20愿景 最后一个角色是董事会治理的“战略”或“政策”模型，因为该组织现已完善，人员配备充足，并且（希望）运作良好。在这种环境下，除了选择和评估首席执行官之外，董事会的主要职责是设定方向、制定组织政策、设定目标和监控结果。它还必须处理董事会继任问题。



与其他类型的角色的关注点截然不同。 如果首席执行官或执行董事没有提供充分的解释和了董事在这种情况下面临的挑战，因为他们需要过多关注运营问题，而很难抽出时间考虑治理问题。 在下一阶段，该组织会变得更大、更成功，并将拥有一些员工，包括首席执行官或执行董事。建议的解决行动，董事会始终有责任对组织的绩效未达到预期进行调查。然而，这应该是例外而不是规则。 那么，你们的董事会现在在哪里？它表现出什么个性？它适合您的情况吗？如果您对这些问题的答案不满意，最好在董事之间并与管理层进行坦诚讨论以做出一些调整。